「経営トップの強い意志と本気で行動するミドル以下の横の連携が組み合わさって、

初めて変革が実現するのです。

スコラ・コンサルタント代表で、「なぜ会社は変われないのか」（日本経済新聞社）の著者

の柴田昌治氏は冒頭、こう述べた。

インドネシアの子会社出向から日本の本社に戻って以降、私が感じていた違和感を

解き明かし、自分がすべきことを気づかせてくれる言葉だった。

子会社では、肩書や担当部門に関係なく、会社の立場を共有し、一緒に問題点を考える。

風通しが良いから、何をすべきかが明確で、自然と横断的な協力体制が出来上がっていた。

ところが、大所帯の日本の本社では、所属部門のことは分かっても、全体がよく見えない。

問題に気づいても、部門間の壁に阻まれ、全社一丸の行動が生まれない。

柴田氏は、日本企業の真の課題は、戦略デザインの稚拙さなどではなく、組織風土という

ソフト面にあると指摘する。

例えば、公式の指揮、報告系統が前面に出るあまり、組織の官僚化、硬直化が進み、

部門ごとに壁ができている。人間関係も希薄になり、情報や問題意識の共有が難しくなっている。

かっては社員旅行や運動会など、仕事以外でさまざまな部署の人と知り合う場があり、理解し合い、

情報交換もできたが、今はそんな場は敬遠される。隣の人とも電子メールで会話する奇妙な

風景も日常化している。

疎遠な人間関係はお互いに牽制しあう行動を生む。信頼感や連帯感が欠けることで、

失敗の隠蔽が横行したり、被害者意識ばかり強い批評家があふれたりする。結果として

誘発されるのは、後ろ向きの社内風土だ。

トップや一部の中堅社員が問題意識を持って立ちあがっても孤立し、むしろ、

「変革のやらされ感」「言いだしっぺが損をする失望感」のみが残る。

柴田氏は、この風土改革が不可欠だと指摘する。そのためには、まず、牽制的な人間関係を

「信頼、相談し合える」ものに変え、その努力を通じて、問題意識を共有するネットワークを

作ることが必要だと言う。

さらに柴田氏は、具体的な手法として、「真面目な雑談」（オフサイトミーティング）の効用を

提唱する。時間をかけた「自己紹介」で、お互いのバックグランドや価値観、問題意識について

理解を深め、相手の立場で一緒に悩み、考える。

何げないことだが、コミュニケーションは劇的に変化する。人と人との向き合い方が変わるからだ。

個人や部門の壁が崩れ始め、問題を一緒に解決しようという前向きの組織風土が芽生えてくる。

あのゼネラル・エレクトリックでも当初、トップから戦略を下ろしても、なかなか組織が動かなかった。

その後、オフサイト式の活動によって、社員が率直に発言し始め、信頼感が築かれた。その結果、

変革の波は全社に広まったという。

ただ、変革が待ったなしの今、こんなボトムアップの手法が妥当か。間に合うのか。こんな疑問への

柴田氏の回答は明快だった。これは、中堅以下の主体性を引き出す新たなトップダウンの手法だ

というのだ。

トップの変革への思いと、自ら行動していこうという中堅以下の熱い思いがあって初めて本当の

変革が実現する。

スピードアップのカギは、われわれミドルの横の連携だ。

「真面目な雑談」で自らを変革できた者が、同じ思いの他の部署の仲間と組織を超えたネットワークを

築く。これが変革の中核として組織全体に定着すれば、トップの変革の意思を行動に移すことが可能となる。

われわれは実務に精通し、問題意識も具体的で先鋭的なはずだ。風通しの悪さにも十分気づいている。

なのに、組織の風土改革という根本的なテーマは、ひとりではできないと思い、課題の対象外に

置いてきてしまった気がする。

そうではない。「言いだしっぺは得をする」という環境をわれわれ一人一人が仲間と協力し合い、

トップからの支援を巻き込み作っていくのだ。

「あなた方はそういう重要な役割を担っているのです」。柴田氏は、そう激励してくれた。

（朝日新聞　2002/6/15 「自分を磨く」　１１）

ISO 9004：2009が間もなく発刊される。品質マネジメントシステムを

一層実用性を高め効果を上げるにはどうすればよいかがいろいろな観点から

定められている。プロセス志向もその一つだ。ここに述べられれている内容は

まさに部門横断的な業務が肝要だとしている。ISO 9004の理解に役立ててほしい。